在我与全球许多机构的合作中，无论是大公司还是小公司，“规划”与“以客户为本”这两个词很少出现在同一个段落中，更不要说在同一个句子中了。似乎客户为本是某种潜移默化、自然而然的事情，与公司没有什么关系。又好像是由许多外部因素影响客户产生的一种感觉。例如，客户那天的心情；他们喜爱的足球队是输还是赢等因素，公司几乎无法控制。尽管客户的情绪对他们感受一家公司的产品和服务的优劣是至关重要的，但若是公司把留给客户的体验看作运气，那就会冒着客户被竞争对手抢走的极大风险。 

我坚信以客户为本，如客户体验，优化它可以使客户忠诚度和客户价值最大化，使成本最小化。而实现这一目标的关键是： 

1. 理解现在你是如何对待以客户为本的 

2. 决策你想要的客户为本的模式 

3. 使组织设置与其保持一致 

4. 确保度量标准指导你的进步，巩固目标的实现。  

还是让我们从头开始：你是如何以客户为中心的？坦率地说，我认为多数机构对客户为本没有清晰的思路，因为他们对此没有明确的定义，就更不会有度量方法。如果他们询问客户，那就陷入加入个人感情的怪圈中，尽管有时非常有效，但还是无助于他们找到理解客户需求的答案。因此，首先我们需要深入理解以客户为本的真正意义。 

以客户为本的最终状态是客户完全控制购买流程。这不是自助服务，尽管自助服务发挥着一定的作用。以客户为本的意思是由客户提出购买的产品、款式、配置、包装、备用件、甚至付款多少以及付款方式的要求。你也许认为没有公司会愿意把产品开发、运营流程、商业规则、系统以及数据管理的大权交付客户。你甚至怀疑客户控制程度是否过于理想化。设想沃尔玛或福特的供应商 ，谁是流程的掌控者，谁是最大受益者？当然不是供应商。因此，大多数企业在销售产品和交易时，客户控制度并不令人满意。 

如果客户为本是商业之旅的终极目标，那么一定在产品为中心、内部审核、价格或产品间有某种事物保持差别，进而帮助客户储备能力。过去5年多的研究工作发现，有两个关键的中间阶段：客户焦点、客户价值。它们使企业从管理控制的经营方式过渡到围绕每个客户需求逐渐优化业务，最终令客户有能力控制整个流程——商业本应如此。 

客户关注

第一个中间阶段是客户成为企业焦点。把由内而外的商业视角转为由外而内，不断提升客户体验是达到这一阶段的关键。这种转化要求公司在为预防混乱而明确界定所赋予客户权利管理变革的流程中，要不断探索、参与客户流程。这个流程有助于根除错误以及不一致的地方，降低运营成本，同时激发客户和面对客户的一线员工的热情。客户满意和客户保留是检验这个变革的标准。 

客户流程需要基于客户事件和独立机构间界定的界限，需要有报告外部职能的流程负责人。流程关键标准是每个步骤端对端的周期时间，而不是生产率或是每个部分的成本。 

客户焦点还要求基于价值或其它财务分析对客户细分，因为客户是有差别的，企业根本无法负担把所有资源给予每个客户。但客户细分需要整个企业全面应用而不仅是应用于营销项目的驱动。所有面对客户的一线团队应该与客户等级所界定的服务水准和决策相一致。缔造这些标准是围绕客户需求优化业务的第一阶段。 

客户价值

一致性是保证客户关注机构的准则。一旦客户理解到你是在认真地学习和提高，而且表明你已听到客户渴望获取信息的方式，他们便开始信任你，向你提出越来越多对优化产品、服务以及将来趋势的建议。这将有助于你开发更深入地理解客户需求从而创造更多定制化产品和服务，满足客户，降低成本。同时尽力创造灵活多样的个性化的方式与客户互动，以使价值最大化——故意模糊术语。如果忠诚度始于客户关注，那么实现共有的客户价值将产生拥护者。现在，客户可能会成为一个企业的业务外延，并且这个企业已准备好按照客户需求优化业务的策略。客户成为客户社区的会员，甚至会服务于其他客户。提倡此种策略不仅有实现的可能性，而且对企业和客户都是有益处的。 

能力管理的规划

过去的运营规划历来是一个职能性活动，凭借高度的乐观精神，以产品为中心，着重强调利用率、生产力、成本管理以及效率。结果导致的客户体验一定是令人差强人意、与需求不一致的。如今，客户将企业朝反方向拖进，这样的动力使企业不需要在开发与客户关注甚或客户价值统一的客户管理能效的资本项目上投资。但是因为许多运营能效在不同部门是相同的，这会增加影响客户信心的外部矛盾，而且增加了内部压力，因为员工试图“拧成一股绳”为客户服务。 

在企业范围内围绕理想的客户体验所需要的是缔造新的计划方案，推动所有客户管理能力的统一。这不仅是关乎人员、流程、技术问题，因为这样考虑过于简单化，而是要让每个执行人员都以客户为本的理念作为他们的职责。新的计划方案必须由公司领导阶层为指导（公司远景、目标、计划流程、品牌价值、市场区分等），由绩效标准把握进度，绩效标准可以规范从上至下所有级别的执行人员的表现。要是说归说，度量归度量，就没有意义了。在一线员工那里，会有许多的矛盾需要管理，同时处理不同的客户。相互矛盾的标准往往会导致付出更多的代价——统一过去的度量。 

所有这些影响客户的能力——我们认为有超过75组能力——通过有效运营和发挥能效资本计划，在被选择的客户为本的等级中统一能力。只有到那时，企业才会做到一致性，带给客户以客户为本的体验之旅。然而过去以产品为中心的乐观经营模式意味着没有公司拥有这种技能。以客户为本的思维完全不存在于这种企业里。结果是执行人员无法看到这种不一致，而所有接触客户的员工了解这一点，当与客户交易时，倘若问及客户的需求，他们就是开始在改变现状。