1. 从大处着手
年度计划总是会包含新一年的目标和目的，但是他们多久做一次评估，多久重申一次企业目标呢？提升市场份额当然是众望所归，但它有什么影响力吗？在新的地理区域开设运营机构也许是个重要目标，但如果连“为什么要存在于市场？”这样基础的问题也回答不了的话它就只能是一个战术而非战略。优秀的企业总是会将他们的视线放的更远，它确定的企业目标或品牌承诺一定是能够概括他们想要创造的与众不同之处。美国甜甜圈制造商Krispy Kreme的零售商们承诺，“创造魔幻时刻”。Harley-Davidson的目标是“实现梦想”。Microsoft最近将它的使命更新为：“帮助全世界的人和企业发挥最大潜能”。目标能够明确人们的工作，但同时激励他们行动它才有意义。Waterstone's 书店以及Daisy and Tom百货公司的创始人Tim Waterstone说，“人们追寻的是一个梦想而非企业计划”。
所以，如果你的企业已经有了目标或者远景，那么就让这一年从向员工重申其重要性开始吧。确保经理们设定的目的和目标能够充分反应其对完成企业意图的影响。如果你的企业还没有，那么就要赶快行动了！
2. 紧密联系最有利可图的客户
这也是个向最佳客户派礼品和卡的季节。然而许多企业将“最佳”误以为“最大”。数量庞大的客户群虽然很重要，但打折、营销支持等问题会大大削弱了他们的利润。企业应当专注于那些真正最有利可图的客户，那些在企业还未意识到他们的价值时就通过多种渠道进行采购的客户，那些付全价甚至额外费用的客户，那些不断重复购买的客户以及最重要的，那些会向和自己差不多的人推荐企业的客户，但实际上能够做到这些的企业寥寥无几。对于大多数企业而言其利润的80%来自于客户基础中20%的客户，但这20%的优质客户却有常常被企业忽视。实际上有些时候这些客户得到的待遇甚至还不如新客户。许多银行、保险公司和移动电话公司都有政策规定向远景客户提供比老客户更多的优惠从而吸引他们，这些公司天真的以为既有客户“早已被锁定”。
因此，你必须找出那些最有利可图的客户并与他们对话。（但是不，我的意思不是要你找调研公司进行焦点群体调研！）探寻他们的想法以及对你的品牌的感觉。识别你为他们创造的哪些体验有待改善和提高，然后马上行动起来。
2001年第一季度销售量下降时信息存储公司EMC²的CEO Joe Tucci就是这么做的。凭借他的所学他很快重组了自己的企业从而避免了让众多高科技企业沉沦的互联网炸弹。
3. 紧密联系员工
Margaret Thatcher是英国最伟大的首相之一。但她却在第三任上栽了跟头。为什么？——因为她已习惯于阿谀奉承而听不进逆耳忠言。事实上她还创造了一个叫“湿人”的词来形容她的批评者并将他们踢出了自己的政府。结果她脱离了现实，拖离了民众的情绪，最后丢了工作。主管们也是如此。越强势、越成功的CEO或总裁就越喜欢听好消息。随着时间的延续高层身边就只剩下他们喜欢的人了。最终高层团队开始像一个人一样思考和行动。
仔细分析一下日志，也许你会发现一天中大多数时候你都是和自己喜欢的人——你最信任的下手在一起，只有一小部分时间花在那些你认为挑绊的和不喜欢的身上，尽管这些人也许很有才能。你必须花更多时间在你的批评者和前线员工身上。请他们不加修饰的说出他们的意见。你不必一定同意他们的看法但你必须听听他们意见。星级大厨及企业家Gordon Ramsay最近曾将他的35位经理和侍者召集在一起并问了他们这样一个问题：“来上班的时候什么让你不满了吗？”他告诉我这样做的效果显著，并且他发现了他亟待在业务中改善的东西。
4. 想他人之未所想
十年前大型零售银行会因为丢失几个点的市场份额给竞争对手而焦急。十年后的今天超级市场和互联网成了零售金融服务业成长最快的渠道。十年前如British Airways，TWA和新加坡航空公司主宰了民航和货运。但如今有些知名的品牌已经消失；而另一些如BA等则正在经历重大改组以应对不断涌现的新兴高利润航运公司的挑战。Jetstar Asia，Virgin Blue和Spring Air正在改写航空业的规则和经营模式。谁，又会改写你所处行业的规则呢？一定不会是你现阶段的竞争对手，而更有可能是一个你现在连想也没有想到过的品牌。
所以，要想他人之未所想。Richard Branson或Jeff Bezos进入你所处的行业，他们会做些什么？下定决心彻底改造这个行业——当然，在别人还没有行动之前。Lou Gerstner在IBM就是这么做的，他使IBM从一个硬件制造企业转型为一个IT服务提供商，“蓝色巨人”甚至比以往更成功了。
5. 拥抱未来
你一定不会对中国及印度飞速增长的经济视而不见。他们的GNP达到了令人震惊的7%到8%，而且有迹象显示这种成长率仍将延续。实际上他们的经济有望在2050年赶超美国。这一成长率一方面得益于制造业向中国的迁移，另一方面则得益于办公室工作向电话中心的外包以及那些如雨后春笋般冒出来的软件公司。甚至连审计和法律服务都在被外包到低成本地区。那么，结果如何？贸易禁运？保护？看起来这些都不会起作用。实际上当企业专注于打造品牌，开发新产品和提升价值的时候低技能工作的向外迁移就不再是问题了。如耐克等企业就采取将低技能的制造工作迁往低成本市场而在本地市场保留价值较高的营销和产品设计工作的措施，从而产生了双赢效果。识别市场间隙，开发新产品予以填补和创造与众不同的品牌是企业始终不变的职责。通过提升技能及员工才能和增加为客户提供的价值才是维持企业屹立不倒的正确道路。据估计这样做的结果是美国输入的工作是其输出工作的2到3倍。
所以，必须下决心识别客户需求的变化并确定如何通过创新活动改善和提高自身竞争力。通过改善客户体验和外包内勤及低技能工作来提升员工技能并使他们专注于提升为客户带来的价值。把培训当成是一种R&D开销，将培训和发展员工置于2007年议程的前列。
我从健身俱乐部的会员讲起。瘦身中心绝大部分的利润都来自那80%加入并参加两到三次健身就失去兴趣的会员。如果我在本文中所提到的哪点让你觉得应该做些什么事情，那么就安排时间和你的团队开个会，讨论一下这些问题并将他们纳入你来年的计划中去。采用如我们的客户体验管理+调研的评估方法来确定企业目前所处的位置。然后，才是最重要的，定期评估进度，而不要三分钟热度。
最后，恭喜发财！
