| 新加坡女孩（新行空姐）富有东方魅力，谦和友好 以严格的招聘，勤奋刻苦的培训以及不断的巩固与加强为依托。 客户的口碑使新加坡航空公司戴上了优质服务的光环 由最初的广告扬名，由设计精巧的客舱正名。
每年，大中华CRM组织GCCRM都会评选本年度客户关系的最佳实施者。所有角逐这项客户管理至高荣誉的侯选者们都要接受严格的评审。2007年客户管理大奖的评选将在八大专注领域展开，而每个领域又细分为3到4个子类。具体如下：
所有的客户管理评估范畴和子范畴都是基于人的。离开了人的创新和改善技术和基础构架就都成了摆设，企业也就毫无竞争优势可言了。正如新加坡航空公司产品创新部的一位经理所说“创新也不一定就是说自己想新的主意。如果别人有做的好地方我们完全可以效仿并争取做的比他们更好。” 竞争对手们时刻都在关注我们的动向并随时准备好效仿我们做的好的地方，甚至通过自己的创新做的更好。所以说，创新不是一个选择而是保留客户所必不可少的手段。在未来的几年内创新将主要集中在客户体验这一领域，而领导则是创新的关键之所在。 领导力 新加坡航空公司的领导对客户体验极为重视，因此，他们的客户服务极具盛名。CRM软件公司Kana的CEO Mike Fields在谈到最近一次乘坐新航班机头等仓时说乘务员居然拿了他最钟爱的饮品来招待他。这令他万分惊讶，因为他最近一次乘坐新加坡航空公司航班的记录还要追溯到五年前。但是，他们居然还记得他爱喝什么样的饮料，并且象老朋友一样欢迎他回来！而就我所知道的，他就将这次经历告诉过两个不同公司的同事——想象一下，加上那些我不知道的，他告诉了多少人啊！
在接受Training Magazine2 的采访时客户服务高级副总Connie Adcock揭密了一些1-800-Flowers从GROW计划中取得的利益。“我们很少在没有好的、有志向且有准备的候选人名单之前发布一个职位…..因此我们一直以来都秉承着让申请者能够从事其所申请工作的宗旨。” 在1-800-Flowers进行调整以便满足节日期间巨大需求的过程中员工数量大大增加，如何培训和监督这些新进人员成了摆在管理层面前的大问题。正如俗语所说，需求是发明之母。GROW帮助管理层在高峰时段创造了大量新的监管机会，为员工指明了提升职业生涯的道路。因为员工申请了开放的GROW职位之后该计划能够帮助领导们确定合格的内部候选人。这样寻求自我突破和改善的员工就有许多学习的途径了。同时，1-800-Flowers会培养有潜力的人才，在未来的一段时间内从一个甚至几个工种来测试他们的成绩。这真正是一个多方共赢的计划，并且GROW帮助1-800-Flowers留住了那些优秀的员工。他们的员工保留率比呼叫中心员工保留率平均水平高出50%也就不难理解了。 变革管理 新加坡航空公司一直以来都在不懈的努力：密切关注人们生活方式的变动，对竞争对手进行分析，充分利用互联网，参加各种相关研讨会，从前线工作人员及客户处搜集反馈以及咨询世界各地的设计者们。不过，这一切仅是他们为响应不断变化的客户需求，要求和期望所做努力的一小部分。他们尤为注重从客户及员工处获取反馈。每个月从客户处收集的调研问卷就多达12,000份。客户反馈流程与定期从前线工作人员处收集反馈相结合，我们鼓励员工踊跃提出反馈，即便只是口头提出的反馈我们也欢迎。新加坡航空公司的变革管理没有启用外部顾问；而是员工们在每天响应客户的工作过程中一步一步完成的。不过事实也并非完全如此。 每年新加坡航空公司都会开展未来工程，他们会把50名来自不同部门的经理主管人员集中起来组成一个迷你集训营，让他们为公司出谋划策。因此再回到本部门时他们已经对整个企业的动向有了最新的认识。集训营是由各部门挑选一位成员组成的，回来的时候他们就将成为航空公司变革的领导者，时刻准备着迎接变革并充当变革中的楷模。 在1-800-Flowers，培训部门处于领导关系变革管理的风顶浪尖。曾在New Hampshire担任社会福利工作的Faith LeGendre从其先前的工作经验中发现了人的潜力。为了让员工们无论在何种培训中都能达到预期的效果，Faith LeGendre说，“培训的形式正在不断进化；不再局限于课堂。现在采取的新形式是帮助人们边做边学：将培训融入企业业务流程之中。”1-800-Flowers采用了一个简单易用的内容授权电子学习工具从而使培训服务于即将发生且必须发生的变革。 比如说呼叫中心的定单输入界面就是给呼叫中心代理进行培训的绝佳场所。这大大促进了培训部门与代理商之间的互动，给了代理商一个提供重要反馈的机会：他们想知道些什么以及他们需要知道些什么。在他们面前的桌面系统上呼叫中心代理们可以点击“L 学习”，问问题或者提出建议。当代理们发现有改善客户服务的机会时他们就可以立刻向培训部门反映，随后由培训部门从前线工作人员处确认。这些及时且极具价值的反馈到了产品经理与营销经理那里就可以巩固和加强部门间以客户为中心思想的统一认识。一个不断进步的学习反馈环路就此形成了。 培训部门利用了一些商业规则来推动培训与消息系统，其中包括在每位代理和监督人员的屏幕上安装一个控制面板来显示各种相关统计数据。在软件的帮助下经理们能够轻而易举的创建新的关键绩效指标（KPI），而且每个组群都可以有自己的KPI。极富弹性的信息传递方式促使代理商和经理们行动了起来，他们开始学习如何做的更好，如何越来越快做出反应。竞争精神激励着他们不断进步。 由1-800-Flowers领导层发起的变革管理计划每天都在得到巩固和加强，这其中有技术的支持（使员工们能够更改内部知识库），有向计算机屏幕上显示的群组发送实时通告的人的支持，有关心员工产能的人的支持，也有信任企业内每一位员工的培训部门的支持。无怪乎变革管理在这家公司根本不成问题。 员工成就 新加坡航空公司旨在追求卓越服务的领导战略共有五个关键组成部分 1. 精挑细选的招聘流程，应聘者的雇佣率仅为 3-4%。 2. 投重资于培训与再培训。新进员工都必须经过为期4个月的培训课程以及随后为期29个月的航线、客户服务“实习”培训。培训内容包括安全及职能培训；整理仪容仪表培训；品评美食及精选葡萄酒培训以及最后同样重要的交谈技巧培训。 3. 有归属感，高质量的服务团队，“这是我的团队” 4. 授权予前线工作人员——“当有问题发生时，我们将快速反应” 5. 从多方面激励，奖励和认可员工。包括：变换工作内容以激发员工兴趣和工作动力，以及基于绩效的股票期权奖励。 新加坡航空公司用于发展员工能力与成就的40/30/30方法是其中比较有意思的一个方法。在这个计划中，航空公司将40%的资源用于培训和鼓舞员工，30%的资源用于评估流程和手续，30%的资源用于创造新的产品和服务理念。通过这个方法新加坡航空公司成功的将创新融入到了员工工作中。 在1-800 Flowers的呼叫中心里业务代表们将得到实时的指导。比如说如果400个代表中有10个人在某项技能上的表现低于指标，通过语音识别软件识别出来之后系统就能自动识别出这项学习需求。那么这10个代表在接听下个电话之前就必须先接受相应的培训。用于提高工作质量的培训是极具目标性的。因为他们发现并不需要把所有400个代表都从电话旁请到教室里，只有个别需要改善某项技能的人才需要参加学习。 1-800-Flowers将其不断吸收的知识分成尽可能小的部分，这样这些知识就可以在现场、在工作中和在任何细小的环节中传递给工作人员。在使用呼叫中心软件时代理点击一下培训图标就可通过计算机获得培训或辅导。工作量调度与学习的相互交融使代理们能够更为有效的利用非高峰时间和停机时间。 组织结构 这对企业而言是个最大的挑战。因为外部环境已经决定了如今客户体验而非产品为最大的区别因素。Paul Greenberg3 以下图表明了这样一种变化。企业组织结构为企业能力搭建了一个基本框架。在上世纪80年代企业生态体系下发展起来的能力框架需要相当的修改才能在客户体验方面有所创新。
员工们可以尝试GROW提供的各种不同专业职位直到找到最适合自己的。在此过程中他们能够去了解企业的各个部分从而明白如何与其它部门互动和合作。培训部主任Faith LeGendre曾说，“GROW建立了部门与部门以及部门内部的关系。人们的工作不再各自为政，不再雷同于我以往所见的呼叫中心。培训，调度和质量保证部门的员工都是互相了解的。” 新加坡航空公司为我们提供了一个如何适应客户生态体系的独特视角。为了便于管理一些不可控因素企业组织结构进行了一定的扩张从而将合作伙伴容纳了进来。对于航空公司而言在他们控制之外的因素有许许多多：政府的干预与调控，油价，安全管理费以及其它强制征收的费用都会增加航空公司的成本，而全球政治及其它因素都有可能严重影响它们的财政健康。航空公司战略联盟的目的正是建设航空运输网络，提供更多航线，改善航线质量。相比于互相竞争的格局航空公司组成战略联盟的做法无疑将在提升服务质量的同时拓展整个市场。 人，我们最为重要的优势 |
| 关于作者 Mei Lin Fung是总部位于Oklahoma City 的Custom R Solutions的主席，同时也是总部位于美国加利福尼亚硅谷的Service Organization Excellence协会成员。Mei Lin是CRM最早的倡导人，和Tom Siebel及Marc Benioff一起工作，并在1990年在Oracle建立了适用于内部的第一个CRM系统。她在Paul Greenberg3版最畅销作品“CRM at the Speed of Light ”中的附录被McGraw Hill所发表。在Oracle培训与发展是CRM成功的最关键部分。Mei Lin通过在美国及亚洲进行的专业的，能力发展项目，为赢得客户信任继续着工作。 |
