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客服中心班组长日常管理中易出现的问题与改进措施
作者为牛健喜,农业银行总行客户服务中心;   时间:2017-11-8   4PS呼叫中心国际标准研究中心     咨询电话:021-58307717

 班组长作为客服中心的基层管理者,其管理能力和水平直接关乎中心指标达成和员工满意度。要做好这一岗位工作,不但要掌握绩效管理的各种工具、自身业务过硬,更重要的是善于管理人心,凝聚大家的合力,共同朝着目标努力。笔者结合自身10年一线工作经验,总结提炼班组长在日常管理中容易遇到的问题,并提出相应改进错施:

 
问题一:忙于“管理”导致业务生疏。班组长作为基层管理者,每月仍有一定持线量的要求,同时承担着班组内各技能人员的业务支持工作。业务是其安身立命的根本,管理的首要要求是以身作则。无法在最短时间内为持线组员提供帮助,通话时长超出组员一倍多,这些都会导致在群体中公信力的下降,对班组执行力和人员凝聚力方面都会造成很大影响。
 
改进措施:每名班组长毋庸置疑都是从一名优秀的座席人员成长起来的。但术业有专攻,不可否认的是,接线量决定了对业务的熟悉和快速反应程度。随着接线量的减少,必须承认“技不如人”的事实,建议通过以下几方面进行改进:一是挑选质效双优的客服代表,多进行历史监听,学习其话务技巧。二是坚持每日总结业务更新点,对知识库最新更新内容做到了解掌握。三是对自身持线时长进行分析,有针对性的降低,如与同技能座席相差较多,应在每月持线量上上浮10%或更多,帮助找回接线状态。
 
问题二:一刀切式管理与差异化管理。班组管理应分情况界定管理方式。如绩效考核适合使用统一标准管理,用同一把尺子衡量员工业绩,激励先进,督导落后,保障相对公平。对于班组内人员出现的一些情况,应当予以差异化管理,如服务质量方面,要求班内所辖组每月不合格话务不超过5通,但A组组长本月公出参加中心活动,按规定组内可指定一名支持人员,每班次有一半时间做业务支持,由于组内人员问题在其他时间无法得到及时解答,有可能会导致差错数量上升,这种情况不宜一刀切地考核,又如组内当月出现一到两名病假人员,必然会影响整组月接听量目标的完成,也应分情况对待。
 
改进措施:注重整体公平,兼顾个体情况。共性问题遵循规则,特殊情况一事一报。
 
问题三:事无巨细,被管理者无所适从。此类问题多见于班长。具体表现为责任心极强,对自己和他人要求颇高。且每件事情事无巨细,无论涉及班组内还是组员事务,都要亲自过问,更有甚者,班长对组员提出的要求和目标组长根本不知晓。这样做看似很有责任心,殊不知逐级管理的重要性,班长的精力要放在管组长,组长的精力要放在组内成员。适当放权,各司其职,把管理半径变小,才能做到精细化管理。
 
改进措施:从宏观方面看,管理者的一项重要职责就是知人善用,应当善于发现所辖组长和组员的优势和特长,并且有针对性的分派一些工作,既减轻了日常工作的压力,可以腾出更多时间作分析,也给了员工锻炼自我,体现价值的机会。另外,具体操作中,可以将岗位职责进行梳理,区分工作重要紧急程度,对一般性日常工作,严格执行逐级管理,可以参考看板式管理,即将布置给下一级的任务分条列出,注明完成时限,按时督导完成情况。
 
问题四:老方法带新员工,忽略员工个体差异化诉求。常言道:给的再多,不如懂我。在日常工作中,员工生活工作的环境是组,接触最多的是组长和同组的伙伴。有些工作时间长的“老组长”经常和所属班长抱怨“我天天早来晚走,休息的时间还在给他们准备培训材料讲业务,可这帮孩子绩效就是提不上来,真不像上班的!”这种心情能理解,但回想段首所提,组员是否对组长这种奉献领情呢,如果强加意志给个人,势必造成事倍功半,内心的距离和“懂”只能越来越远。
 
改进措施:面对90后甚至95后新人陆续踏入职场,可在管理中追求常变常新,利用当下流行的性格分析方法,对新入职员工进行深入了解,结合其入职培训和试用期考核期间表现,将员工进行分类,匹配气场相吻合的组长。此外,年轻员工普遍特点是爱玩,可以利用工余时间组织一些活动,如郊游、野炊等,抛开工作来相处,会有意想不到的收获。最后,对于确实无法适应组内氛围的组员,可以视班内人员结构和情况适时调整。
 
管理是一门科学,也是一门艺术。做好人的管理,除了文中列举的常见问题,更重要的是需要管理者有一双善于观察的眼睛和一颗换位思考的心。用制度管人,以情感动人。长此以往,一定会收到成效。
 
 
 


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本文编辑:小林    本文来源:作者为牛健喜,农业银行总行客户服务中心;    发布时间:2017-11-8
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