长期以来企业热衷于追求市场份额，并做出了种种努力：不断改进与创新产品、扩大市场区域覆盖、并购竞争品牌来进一步整合市场、采取低价策略向市场强势渗透……

但是，随之企业也发现了一些棘手的新问题：市场占有率高了，但销售利润率却降低了。或者说，订单多了，但利润少了。还有一个令企业头痛的问题，那就是虽然业务总数量在增加，但销售总规模却在缩减。原因在于一些作为市场根基的大客户发生了动摇，减少采购甚至彻底退出了合作，工业品企业的“广种”行为冷落了大客户或者损害了大客户利益。“

最新研究表明，市场份额与盈利率之间的关系并非正相关。并且，市场份额大未必会带来更多的利润，较小的市场份额也可以获得大利润，市场份额最大的企业并不一定就是赢利能力最强的企业。

美国的投资机构研究了3000 多家上市公司，70％拥有最大市场份额的企业并非是行业内最有盈利能力的企业，并且，即使在高度集中的行业或者资本密集型行业里，占有最大市场份额的企业也基本上就是与行业平均盈利一致，并没有展现出领导者的威风。并且，很多企业在追逐市场份额过程中，遭遇了困境：戴姆勒-克莱斯勒集团公司曾狂热地追求市场份额，在2004年大约14%的市场份额基础上，把市场份额的新目标提高为2005的20%。然而，这家企业的市场份额计划就耗费了大量资金，如销售奖励、销售回扣等成本费用，甚至导致了企业亏损。

“

美国营销大师菲利普·科普勒（ Philip Keppler）为指明了方向：企业要从争取更多的市场份额向争取每位顾客消费总量中的更多份额转变。在20世纪90年代，佩伯斯和罗杰斯提出顾客份额的概念，即一家企业的产品或者服务在一个顾客该类消费中所占的比重，也称为顾客的钱袋份额。顾客市场份额包括两重概念：时间概念与数量概念。可以把菲利普·科普勒的观点进一步加以分解：一是企业要从每笔销售中赚取利润转向建立长期顾客价值转变；二是企业从争取更多的市场份额向争取每位顾客消费总量中的更多份额。其实，这才是工业品营销真正做点！

01

顾客份额营销的本质

顾客份额营销是直面顾客的直效营销（DTC），没有任何营销这样直接并容易取得成效，并且容易获得顾客反馈并与顾客共同成长。顾客份额营销的的本质是大客户营销，其灵魂是忠诚营销、持续营销与深度营销：

第一，忠诚营销。
企业长期把营销重心放在获取顾客及品牌建设上，而忽略了品牌忠诚度。很多企业都觉得品牌忠诚度很“虚”，甚至觉是个伪命题。确实，顾客往往是有限忠诚、有条件忠诚，顾客忠诚是脆弱的，也是相对的，其条件是“比较价值”，即相对于竞争对手的比较价值贡献能力。
另外，从顾客角度来说，过度忠诚于某一供应商品牌的顾客是“愚忠”，是对其自身的不负责的行为。顾客会要求供应商不断创新，一旦不能达到其要求时，顾客就会采用其他供应商来替代。顾客总是要考虑与供应商合作的现实价值与潜在价值（未来可预期价值、不可预期价值），既有现实价值同时又具有未来的价值潜力的供应商会被看好，并拥有现实合作机会。
所以，忠诚营销的目标是让顾客产生“依赖”！而这种依赖来自于独特的价值供应或者领衔于竞争对手的“比较价值”。

杜尔（Duerr）在中国Duerr建造了180个喷漆工作线，包括一汽大众、上海大众、北京现代等汽车行业约有95%的品牌杂都使用了杜尔的喷漆服务。这主要源于杜尔的价值优势：杜尔的创新技术，例如监管控制系统EcoEMOS能够实现生产数据的便捷访问，大大降低了生产成本；杜尔公司全球首创的EcoDryScrubber 系统可以节能 30%；经过实际生产验证的应用技术优化了涂料及材料的使用，提高了效率及可持续性……

第二，持续营销。
营销本身就追求持续性，持续营销有两层含义：
一是持续扩大市场份额。创新管理大师杰弗里·摩尔的“鸿沟理论”将顾客分为创新者、早期采用者、早期追随者、较迟追随者、落后者五个部分。市场份额营销在于“普及”，跨越早期采用者与早期追随者之间的鸿沟，增加顾客数量。
二是持续扩大顾客份额。早期采用者与早期大众之间的鸿沟并不容易跨越，所以创新者与早期采用者常常是工业品安身立命之本，也是企业稳定增长之源。对这类顾客要开展顾客份额营销，追求顾客终生购买，使顾客身份在企业面前在不断演变：未知预期顾客、已知预期顾客、一次购买顾客、重复购买顾客、终生顾客，这也是持续营销并建立顾客份额的路线图。

第三，深度营销。
深度合作应该具有五个典型特征：战略性（合作远景）、纵深性（合作领域）、互动性（合作响应）、协调性（合作关系）与共进性（合作绩效）。深度营销可提升顾客份额，也是压缩竞争对手顾客份额的关键。不过，深度营销有其正面意义，同时也存在“副作用”：
一是深度合作产生的参与风险。

供应商过早、过多地参与顾客的生产经营往往是一种冒险行动，诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与顾客新产品开发，则对初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方都带来利益，但在顾客没有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商往往不会对新产品开发承担高度责任，顾客承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系很重要。所以，深度营销需要一种契约精神，承诺与信用会使合作伙伴为彼此的将来负责，以此为基础建立深度合作关系。

二是深度合作所产生的依赖风险。
在深度营销理念下，供应商与采购商互为顾客，已经模糊了“主仆”的身份界限。有时，供应商在一家采购商那里占有较大的顾客份额往往潜藏着一定的风险，即害怕采购商“断奶”。
安洁科技是苹果指定的5家功能性器件供应商之一。随着苹果公司的产品风靡全球，安洁科技公司抓住机会也深化和扩大与苹果的合作。在保持和原有其他客户合作关系的前提下，尽量将产能向苹果相关产品倾斜。如今，苹果已成为大客户，基本上苹果的产品线安洁科技都有介入。在2010年，苹果占公司营收的48%，而安洁科技2011年对苹果的销售收入，大致升至总收入的60%。安洁科技意识到，过度向苹果倾斜，提升了企业对大客户依赖的风险。于是，随着市场竞争格局的变化，企业也准备为其他行业领先厂商提供更多配套生产，尤其是全球知名的消费电子产品品牌厂商和代工商，如惠普、摩托罗拉、华硕、索尼、戴尔、RIM、富士康等。

02
顾客份额营销战略转型
顾客份额并非对市场份额的否定，二者并不冲突也不矛盾。但是，企业在营销上却常常陷入误区：一味地强调市场布局，提升市场份额，而忽略了市场稳定，即对大客户缺乏有效维护与深度开发；一味地强调市场规模，却忽略销售利润，导致市场占有率与销售利润率失衡；一味起追求自身的市场增长，却忽略了竞争对手的市场增长，结果总是跑不过竞争对手。

从20世纪70年代—80年代末，哈佛商学院在研究中发现，在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对赢利起着强有力的积极作用，并且市场领先者的取得回报率比排名第五位以后的公司高3倍。畅销书《市场份额的神话》也认为，“高市场份额就是竞争优势，能够带来更高的利润率和股东回报”。

的确，不可否认市场份额在企业竞争与赢利方面的贡献。诸如格兰仕微波炉的成功，就是因为其市场份额战略，通过不断提升产销规模及市场占有率，来不断降低成本、降低价格，进而获得其他竞争对手无可比拟的竞争优势。

市场份额是企业竞争优势的结果和表现，但未必是高竞争优势和高回报率的源泉，并且市场份额与利润份额常常背道而驰。
根据权威机构研究数据显示，2020中国智能手机市场，苹果手机市场份额位居华为、VIVO、OPPO、小米之后，排名第五，市场份额仅为8.3%，但利润却遥遥领先！再如，耐克（Nike）在美国国外的市场份额大概是30%-40%，在他本国内的市场份额超过50%，它在美国国内利润份额大概30%，而利润份额接近70%甚至更高！市场份额向左、利润份额向右，说明市场份额战略很可能会拖企业“后腿”。

营销实践证明，顾客份额战略比市场份额战略能给企业带来更强的赢利能力与更加明显的竞争优势。很多工业品企业已经认识到，以获取新顾客为核心的市场份额营销正面临着越来越严重的问题：取新顾客的代价太大、更换顾客的成本过高、新顾客沟通干扰太多、新顾客在很长时期内不能贡献利润……而顾客份额营销则立足于老顾客，营销直接、可测、廉价，并且可以延续与补充市场份额营销。企业无需花大量时间来寻找怎样增加市场份额的方法，而是花更多时间努力让顾客份额有所增加。

企业建立顾客份额为导向的营销战略，根本上是要实现下述转变：
第一，渠道模式转变。从分销模式转向直效营销模式转变，实现一对一营销。
第二，运营方式转变。从制造型企业向服务型企业转变，以服务为营销核心。
第三，组织形态转变。从跨边界合作向模糊组织边界转变，可与顾客虚拟或实际组合。
第四，增长方式转变。从开源式增长转向挖潜式增长，从数量增长型转为质量增长型。
第五，管理方式转变。从粗放管理转向精益管理，顾客开发从“一刀切”到“抓大放小”。
第六，市场重心转变。从市场布局向深度开发转变，从“面式”开发转向“点式”开发。

第七，营销目标转变。从关系合作到价值合作，从眼前交易价值向顾客价值最大化转变，追求顾客终生价值、顾客延伸价值与顾客衍生价值。

03
“高尚”地获取顾客份额
顾客份额营销锁定大客户，不过大客户是必争资源，可谓“狼多肉少”。竞争对手之间的肉搏近乎你死我活，“说小话”、“使绊子”、“设套子”、“拉关系”等排他“小动作”与暗箱操作不断。

不过，竞争的最高境界不是企业亲自把竞争对手挤兑出局，而是要由顾客来做出排他决策。工业品企业任何诋毁与矮化竞争对手的行为，在顾客面前都很难达到有效提升自己的目的。在美国销售讲师兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书中指出：“千万不要诋毁你的竞争对手，即使在客户的要求下也不要这样做“”。道理很简单，竞争对手不可能会被几句话所击败，并且还会凭添客户对你的坏印象。
企业争取顾客份额的关键性动作有五个：
第一，抢。同质化产品之间争夺顾客份额常常是“硬抢”，但“抢”来的顾客份额并不具有稳定性。竞争对手之间的产品可以相互替代，使得顾客有机会吹毛求痴。

第二，挖。顾客往往有很大经营潜力可挖，但是如果不能发现或者无法释放出来，也就无法转变成市场优势。通过帮助顾客挖掘质量、成本、物流等方面优势，可以扩大顾客的下游市场。

第三，创。帮助顾客挖掘市场潜力，通过扩大下游市场需求来增加采购规模，进而增加顾客份额。这需要企业具有良好的资源，诸如通过技术资源改善顾客产品或服务，或帮助顾客推荐新需求等。

第四，延，利用好顾客这一现实资源，通过交叉销售、向上销售与带货销售提升顾客份额。有研究结论显示，向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的机率仅有15%，面向老顾客销售新产品有利于提升顾客份额。

第五，通过建立深度合作方式，直接扩大顾客份额。深度合作可以是跨边界成立虚拟团队，甚至可以成立合资企业，或者打造联合品牌。通过资本关系或有形的、无形的资产关系，强化顾客的采购倾向，提升顾客占有率。

营销不仅可以对顾客下手，也可以针对竞争对手出招：
一是设置竞争对手介入顾客壁垒，如模式壁垒、价格壁垒、技术壁垒、政策壁垒等。
这一点上工业品与消费品营销有着明显不同，消费品通过设置壁垒常常可以阻止竞争对手扩大市场销售，但主要作用对象是竞争对手，而非顾客。而工业品则不同，作用对象除了竞争对手外，更直接作用于顾客。除了了面向市场设置壁垒，也可以针对某一特定顾客开发为竞争对手设置壁垒。模式壁垒是利用商业模式的独特性与不可融入性，而价格壁垒则是让竞争对手的介入无利可图，而技术壁垒则常常是利用技术的非通用性及不可不可替代性……
二是竞争性销售压倒竞争对手。
工业品多为竞争性销售，而站在顾客的角度则是比较性采购，比较价值定成败。工业品营销需要具有领先性、适用性、可行性的价值体系创新，而不是依赖于情感、关系等等。
营销专家卡尔·西威在其《终身顾客》一书中说到：“对人友善只占为顾客提供良好服务的20％，关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果顾客不需要你的产品或服务，那么笑容再灿烂也无济于事。”
不过，赢得竞争性销售的关键常常不在于“硬件”，而在于软件，诸如商业模式、平台化服务、销售支持政策等等，这也是磋商销售、煽动性营销、顾问式销售、解决方案营销等频频奏效的原因。其实，顾客需要硬件产品不假，但更关注“软件”，即建议。
正如兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书所言：客户对销售者的最大恭维莫过于在购买活动之外寻求向你咨询建议。
三是主动销售强化顾客合作关系。有效提升顾客份额有着这样的商业逻辑，见图1。

图1：提升顾客份额商业逻辑

为此，可采取交叉销售、向上销售与带货销售，以获得良好的销售绩效。国外研究结论显示，只需很小的投入，成功运用向上销售和交叉销售就能给企业带来5%～25%的收益增加，如此比例的销售绩效可以说非常可观。

第一，交叉销售，即向购买或拥有自己A产品的客户销售本企业的B产品。
交叉销售可以可以有效提升客户忠诚度。并增加企业赢利。在交叉销售方面，西门子就是一个榜样。早在多年前，西门子就开始倡导“跨业务单位横向协作”，协调不同部门的资源来为同一客户解决其所面对的问题。

西门子美国公司在实施“One Siemens”项目时，成立了专门小组，协调可能出现交叉销售的各业务部门，帮助客户统一认知西门子的产品和服务，提供一揽子解决方案。西门子总部很快将之提升为“西门子一体化”理念，在全球推广。可见，如果交叉销售可以做到为客户提供系统化的产品或服务，乃至提供解决方案，那么如此操作交叉销售就更容易获得成功。

第二，向上销售。

向上销售即企业根据既有顾客过去的购买喜好，提供更高价值的产品或服务，刺激顾客做更多的购买。诸如企业向顾客销售某一特定产品（或服务）的升级品、附加品，或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品（或服务）。基于此，向上销售也称为增量销售。这里的特定产品或者服务必须具有可延展性，追加的销售标的与原产品（或服务）相关甚至相同，有补充、加强或者升级的作用。另外，对于销售其他用以加强其原有功能或者用途的产品（或服务）。在这种情况下，向上销售也可称为追加销售。在汽车销售中，汽车保险、汽车美容、汽车改装等一揽子服务都会销售给客户。